Pourquoi les modèles de conseil ont échoué
Soyons directs sur ce qui s’est passé. Le secteur du conseil a découvert que la transformation numérique était très rentable. Ils pourraient vendre leurs méthodologies, leurs partenariats avec des fournisseurs et leurs cadres de « bonnes pratiques », et facturer des frais plus élevés pour l’assistance à la mise en œuvre. Le problème était que ces cadres étaient en grande partie des approches universelles déguisées en solutions sur mesure.
Une grande banque mondiale n’a pas les mêmes exigences qu’un prestataire de soins de santé régional, et pourtant les deux se sont vu proposer le même modèle de transformation. Les cabinets de conseil avaient trop investi dans leurs méthodologies pour admettre que la vraie réponse pourrait être de commencer par les exigences commerciales et de remonter vers la technologie. Au lieu de cela, ils ont assemblé des solutions prédéfinies optimisées pour les partenariats avec les fournisseurs plutôt que pour les besoins réels des clients.
Le problème des talents était tout aussi grave. Les cabinets de conseil pourraient certainement parler de transformation numérique ; ils avaient d’excellentes diapositives et des récits convaincants. Mais lorsqu’il s’agissait de mise en œuvre, les déficits de compétences étaient flagrants. Ces organisations ont assemblé des solutions en suivant des playbooks plutôt qu’en comprenant comment les composants technologiques s’emboîtent réellement. Le résultat était des systèmes sur-conçus, surapprovisionnés et finalement sous-performants.
