Augmentez la valeur de votre ERP grâce à une optimisation et un support continus

Introduction

De nos jours, dans n’importe quelle organisation, une fois la mise en œuvre d’un ERP terminée, celle-ci s’est déroulée raisonnablement bien, voire mieux que prévu. Après la mise en service du système ERP, l’équipe du projet s’est dissoute et le comité directeur a déclaré le projet réussi. Douze mois plus tard, la moitié de l’automatisation censée éliminer le travail manuel n’est toujours pas configurée. Le service financier utilise toujours les mêmes solutions de tableur qu’avant l’arrivée du système. Et personne ne peut vraiment expliquer pourquoi une plate-forme dont la mise en œuvre coûte sept chiffres produit des résultats qui semblent, au mieux, progressifs.

Ce n’est pas une histoire inhabituelle. C’est en fait la dominante.

Le malentendu à la base est simple. Les organisations considèrent la mise en œuvre d’un ERP comme un investissement. Ce n’est pas. La mise en œuvre n’est que le point de départ. Le retour vient de tout ce qui se passe par la suite, et dans la plupart des entreprises, cette partie ne reçoit presque aucune attention stratégique.

Pourquoi la valeur de l’ERP s’érode après la mise en service

Les systèmes ERP ne se dégradent pas de façon spectaculaire. Il n’y a pas de moment d’échec, pas d’alarme évidente : l’entreprise change. De nouveaux processus sont introduits. Les équipes développent des solutions de contournement pour les problèmes que le système gère mal.

Les solutions de contournement deviennent la nouvelle norme

Les solutions de contournement deviennent des habitudes. Les habitudes deviennent une politique. Trois ans après la mise en service, une grande partie de l’organisation fonctionne autour de l’ERP plutôt que via celui-ci. La plate-forme qui était censée éliminer l’effort manuel a plutôt été construite autour d’elle.

Les capacités de la plate-forme restent inutilisées

Dans le même temps, la plateforme elle-même continue d’évoluer. Les fournisseurs proposent de nouveaux modules, des outils d’automatisation améliorés et de meilleures capacités d’analyse. La plupart ne sont pas examinés. L’équipe informatique est occupée à gérer la file d’attente d’assistance. Personne n’a été chargé d’évaluer si les nouvelles fonctionnalités résolvent les problèmes que l’entreprise résout actuellement manuellement.

Le résultat est un écart croissant. Le système est encore plus loin de répondre aux besoins de l’entreprise tout en offrant simultanément plus que ce qu’elle utilise. Les deux directions représentent une valeur perdue, et aucune n’est réparée sans un effort délibéré.

Redéfinir ce que signifie réellement « exécuter un ERP »

La culture informatique d’entreprise se construit autour des projets. Portée définie, calendrier défini, résultat défini. Ce modèle fonctionne bien pour les implémentations. Cela fonctionne mal pour les performances continues de la plateforme, car les performances continues ne sont pas un projet. C’est une discipline.

De l’esprit de projet à la discipline opérationnelle

Les organisations qui tirent le meilleur parti de leur investissement ERP traitent la plateforme comme un environnement de production nécessitant une gestion active. Des examens réguliers, une appropriation claire et un processus permanent pour combler les lacunes à mesure qu’elles apparaissent. Pas parce que quelque chose s’est mal passé. Parce que c’est ainsi que le système est géré.

C’est plus difficile à financer et à gouverner qu’un projet. Il n’y a pas de date de lancement, ni de moment d’achèvement à souligner. La question n’est pas de savoir si l’optimisation continue en vaut la peine. Les preuves à ce sujet sont assez établies. La vraie question est de savoir si l’organisation a construit le modèle opérationnel nécessaire pour la pérenniser.

3 domaines dans lesquels l’optimisation ERP offre le meilleur retour sur investissement

Tous les efforts d’optimisation ERP ne sont pas égaux. En fonction des domaines dans lesquels les entreprises constatent systématiquement les écarts les plus importants entre les performances actuelles et la valeur disponible, trois domaines se démarquent.

Alignement processus-système

Les opérations commerciales évoluent plus rapidement que les configurations ERP. Ce qui a été mis en place lors de la mise en service reflétait l’entreprise telle qu’elle était à l’époque.

Support ERP proactif et support réactif : quelle est la différence ?

Le modèle de service d’assistance ERP standard est toujours réactif : l’utilisateur signale un problème, un ticket est émis et l’équipe d’assistance le résout. Pour les situations de panne-réparation, cela est tout à fait approprié. En tant que philosophie de support complète, elle est loin d’être satisfaisante.

Le problème avec le support réactif uniquement

Le soutien réactif est structurellement en retard. Au moment où un problème apparaît dans la file d’attente des tickets, le mal est déjà fait. Des données incorrectes ont déjà été saisies. Le processus ne s’est déjà pas exécuté correctement. L’équipe d’assistance répare les dégâts plutôt que de les prévenir.

Comment fonctionne le support proactif

Après la mise en œuvre proactive, après avoir choisi le bon partenaire de support ERP, surveillez l’état du système par rapport aux lignes de base définies, détectez les signes avant-coureurs avant qu’ils n’affectent les opérations et corrigez les dérives de configuration via des révisions planifiées plutôt que d’attendre qu’un incident force la conversation.

L’argument financier en faveur de cette approche est simple. La prévention coûte moins cher que la remédiation, dans les ERP comme dans la plupart des domaines. Une intégration qui commence à supprimer des enregistrements par intermittence est beaucoup moins coûteuse à gérer lorsqu’elle est détectée tôt que lorsqu’elle corrompt silencieusement les données pendant trois mois.

Une dérive de configuration identifiée lors d’un examen trimestriel est beaucoup moins coûteuse à corriger qu’une dérive qui ne fait surface que lors d’un audit. Anticiper les problèmes permet de minimiser les pertes de performances.

Le rôle de la capacité utilisateur dans les performances de l’ERP

La technologie représente la moitié de la performance d’un ERP. Les personnes représentent l’autre moitié, et c’est celle à laquelle la plupart des modèles de soutien post-mise en œuvre accordent le moins d’attention.

Pourquoi les écarts d’adoption par les utilisateurs se développent au fil du temps

Les plateformes ERP sont sophistiquées. L’ampleur de la valeur qu’ils apportent est directement proportionnelle à l’étendue des capacités apportées par les utilisateurs. Dans la plupart des organisations, cette capacité est répartie de manière très inégale.

Une poignée d’utilisateurs expérimentés comprennent bien le système et en extraient une forte valeur. La base d’utilisateurs plus large exécute des fonctions de base et rien d’autre, souvent parce que la formation qu’ils ont reçue lors de la mise en œuvre n’a pas été actualisée depuis lors. Dans le même temps, la plateforme a considérablement évolué.

Le roulement du personnel aggrave la situation

Le roulement du personnel aggrave ce problème. L’équipe qui a suivi une formation sur la mise en œuvre il y a trois ans n’est en grande partie pas celle qui utilise le système aujourd’hui. Les nouvelles recrues reçoivent le transfert informel de connaissances que leurs prédécesseurs ont laissé derrière elles, ce qui est rarement adéquat et souvent incomplet.

Construire un modèle de gouvernance ERP qui fonctionne réellement

L’optimisation continue sans gouvernance n’est que de bonnes intentions. Les évaluations d’amélioration ont lieu une seule fois, produisent une liste d’actions et s’effacent progressivement à mesure que d’autres priorités prennent le relais. Il s’agit du mode de défaillance le plus courant pour les programmes ERP post-implémentation.

Gardez la structure légère mais responsable

La structure de gouvernance n’a pas besoin d’être élaborée. Ce dont il a besoin, c’est d’une véritable responsabilité. Quelqu’un, idéalement un haut dirigeant doté d’une autorité commerciale plutôt que d’une simple autorité technique, doit s’approprier les performances de la plateforme ERP en tant que responsabilité définie.

Ils ont besoin d’un forum régulier pour examiner les performances, hiérarchiser les lacunes et suivre les actions jusqu’à leur achèvement.

Définir la bonne cadence de révision

Les revues trimestrielles fonctionnent bien pour la plupart des organisations. Une cadence mensuelle convient aux entreprises dont les performances opérationnelles dépendent fortement de l’ERP. L’ordre du jour doit couvrir les mesures de santé du système, les résultats de l’alignement des processus, les actions d’optimisation ouvertes et leur statut, les thèmes de commentaires des utilisateurs et les changements à venir de la plate-forme qui nécessitent une préparation.

Un ordre du jour permanent maintient le programme en vie entre les révisions. Sans cela, l’optimisation continue revient presque immédiatement à une gestion réactive.

Mesures de performances ERP que vous devriez suivre

L’optimisation nécessite des mesures. Cela semble évident et est, dans la pratique, souvent négligé.

Indicateurs clés par catégorie

Les indicateurs les plus importants varient selon l’organisation, mais les catégories sont cohérentes.

Les indicateurs de performance du système, tels que la disponibilité et la vitesse de traitement, indiquent si la plateforme est techniquement saine. Les mesures d’efficacité des processus, telles que les taux d’intervention manuelle et les volumes d’exceptions, indiquent si les flux de travail fonctionnent comme prévu. Les indicateurs de qualité des données, le temps de cycle de clôture financière, les tendances des tickets d’assistance et les mesures d’adoption par les utilisateurs complètent le tableau.

Leur suivi au fil du temps, par rapport à des références définies, transforme les performances ERP d’une évaluation subjective en une évaluation objective. Cela crée la base factuelle dont ont besoin les dossiers d’investissement internes. Et il identifie les tendances à la détérioration suffisamment tôt pour y remédier avant qu’elles ne se transforment en incidents.

Conclusion

Les organisations qui obtiennent de meilleurs résultats en termes d’efficacité opérationnelle sur un horizon de dix ans ne sont pas, dans la plupart des cas, celles qui ont pris de meilleures décisions de mise en œuvre. Ce sont eux qui ont construit de meilleurs modèles opérationnels autour de leurs plateformes après leur mise en service.

Un système ERP bien géré est un atout majeur. Chaque amélioration de processus réduit les frictions et libère des capacités. Chaque amélioration de la qualité des données rend la décision suivante légèrement meilleure. Chaque élément de fonctionnalité inutilisée activé élimine une solution de contournement manuelle quelque part. Ces gains sont individuellement modestes et collectivement significatifs.

Un système ERP mis en œuvre puis laissé à la dérive est dépréciable. L’entreprise change, le système ne change pas, et l’écart entre les deux devient discrètement le plafond de ce que l’organisation peut réaliser sur le plan opérationnel.

L’optimisation continue et le support proactif déterminent laquelle des deux trajectoires suit une plateforme. Ce n’est pas une décision technique. Il s’agit d’une décision stratégique qui s’inscrit au même programme que toute autre décision déterminant la performance de l’entreprise.