9 caractéristiques des grands leaders informatiques

Pour gérer avec succès un service informatique afin de garantir l’excellence opérationnelle et de répondre aux exigences de performance clés, les dirigeants doivent posséder les bonnes qualités de leadership. Quoi?

Livraison efficace

Les vrais leaders informatiques sont excellents dans la gestion des budgets informatiques, des projets et des besoins en personnel. Ils comprennent les différentes technologies au sein de leur portefeuille informatique. Ils comprennent également comment l’informatique est liée à la cybersécurité et à d’autres domaines fonctionnels de leur organisation. C’est la base pour être un bon leader car les « informaticiens » respectent ceux qui ont des compétences techniques. Deuxièmement, ces connaissances vous permettent d’accompagner vos collaborateurs dans leur développement technique, ainsi que de permettre aux managers et directeurs informatiques de comprendre les capacités et les limites de leurs équipes. Et si un leader sait où se situent les limites, il sera capable d’inspirer ses subordonnés et de soutenir leur engagement à réaliser le projet avec succès, tout en les protégeant des tâches impossibles à accomplir.

Compétences en communication

Depuis des années, on dit aux DSI qu’ils ont besoin d’excellentes compétences en communication. Aujourd’hui, c’est encore plus important que jamais. Pourquoi? Premièrement, de nombreux DSI, sinon la plupart, dirigent des équipes géographiquement réparties dans un modèle distant ou hybride. De plus, ces talents distribués font également partie d’autres équipes de projet, travaillant également dans un modèle à distance ou hybride.

De plus, les DSI doivent désormais impliquer un plus large éventail de parties prenantes – depuis leurs propres équipes informatiques, en passant par les propriétaires de projets commerciaux, jusqu’à leurs collègues du conseil d’administration, le PDG, les membres du conseil d’administration et parfois même les clients et partenaires externes. Ils sont désormais censés informer chacun de ces groupes de leur feuille de route technique et de leur vision d’une manière que chacun de ces groupes doit comprendre et accepter.

Cela nécessite qu’un excellent DSI formule des interactions beaucoup plus ciblées et réfléchies, en suivant le principe : « vous pouvez proposer la meilleure vision de l’informatique, mais si vous ne parvenez pas à l’articuler à ceux que vous souhaitez motiver, elle ne sera pas entendue ». « 

Les données de la société d’études Info-Tech Research Group montrent qu’il est tout simplement payant pour les responsables informatiques d’avoir des compétences en communication, car chaque augmentation de dix pour cent d’une bonne communication entraîne une augmentation de 8,6 % de la satisfaction des parties prenantes à l’égard de l’informatique.

Influencer les autres

« Les grands responsables informatiques savent comment utiliser leurs compétences en communication non seulement pour échanger des informations, mais aussi pour influencer », note Eric Sigurdson, responsable de la pratique CIO chez Russell Reynolds Associates. Cette capacité est depuis longtemps la marque des dirigeants dans tous les domaines. Mais Sigurdson affirme qu’il s’agit aujourd’hui d’une compétence plus essentielle pour les DSI, compte tenu de l’importance croissante de la technologie dans la réussite de l’entreprise.

Sigurdson note qu’un nombre croissant de DSI relèvent désormais des PDG et sont des partenaires égaux de tous les autres dirigeants du conseil d’administration. « Comme ils ne peuvent pas s’adresser à leur patron pour résoudre des problèmes, ils doivent pouvoir influencer leurs collègues. Ils doivent résoudre les problèmes de manière horizontale », ajoute-t-il.

Les DSI d’aujourd’hui assument une plus grande responsabilité pour les résultats au-delà de l’informatique, notamment pour les initiatives commerciales numériques et technologiques qui nécessitent que le DSI fasse appel à d’autres dirigeants et équipes. « Pour réussir, les DSI doivent être capables non seulement d’éduquer, mais aussi d’impliquer d’autres hauts dirigeants sur des sujets importants et de travailler avec leurs collègues sur des compromis difficiles », note Sigurdson.

Assurance

L’affirmation de soi est une autre caractéristique des grands leaders informatiques. Les informaticiens sont souvent davantage des preneurs d’ordres et se sentent subordonnés à l’entreprise. Leur leader doit être capable de fixer des limites tout en résistant aux exigences des entreprises qui n’ont aucun sens. Et cela nécessite que les dirigeants aient des connaissances commerciales, commerciales et industrielles, afin de pouvoir comprendre la valeur commerciale du projet.

Soyons clairs, s’affirmer ne signifie pas manque de coopération, dictature ou agression. Tracer une ligne ferme et dire « parlons-en » exige que les responsables informatiques soient confiants dans leurs compétences informatiques et commerciales.

Par exemple, les DSI assertifs peuvent repousser en toute confiance les demandes de délais de projet irréalistes ou de stratégies irréalisables en utilisant leurs compétences en communication et en influence pour persuader les autres de partager leur point de vue. « Ces responsables informatiques n’ont pas peur d’utiliser leurs connaissances pour faire passer leurs arguments, expliquer ce qui ne fonctionnera pas et montrer aux autres le chemin qui peut être emprunté et quel soutien – tel qu’un budget supplémentaire ou plus de temps – sera nécessaire. » explique Jim Knight, directeur exécutif du Society for Information Management (SIM) Leadership Institute, qui, avant d’occuper ce poste, a occupé divers postes de direction informatique, notamment celui de CIO mondial chez Chubb Insurance.

La foi dans les autres

Les grands responsables informatiques voient également la grandeur chez les autres. Jamie Smith, directeur informatique de longue date, ancien consultant et aujourd’hui CIO de l’Université de Phoenix, appelle cela une « attitude positive envers les gens ». « La complexité de ce que nous faisons dans le domaine informatique augmente, et les responsables et dirigeants informatiques ne peuvent plus exercer de fonctions de surveillance et de contrôle. En être conscient est un facteur de différenciation majeur pour déterminer qui réussira le mieux », note-t-il.

Ce qui compte aujourd’hui, c’est de croire en l’équipe et en ses compétences et de les aider à faire de leur mieux.

Prise de décision – même lorsque toutes les informations manquent

La technologie évolue à un rythme effréné, et l’informatique – et l’ensemble de l’organisation – doivent être capables d’évoluer tout aussi rapidement pour suivre le changement. « Pour diriger aujourd’hui, vous devez avoir la capacité de prendre des décisions rapides et complexes sans disposer de toutes les informations disponibles ; vous devez être capable d’opérer dans un monde moins sûr et de prendre des décisions de haute qualité sans disposer de toutes les informations », explique Jamie Smith.

Et il l’explique en utilisant l’exemple de genAI. Les DSI qui ont formulé de bonnes stratégies basées sur les informations limitées dont ils disposaient lorsque la technologie est arrivée sur le marché ont été ceux qui ont le mieux réussi à diriger leur organisation vers l’avenir. Les DSI qui avaient besoin de plus de données et de détails avant de prendre une telle décision ont désormais du mal à suivre le rythme du marché.

Les DSI qui peuvent prendre des décisions rapidement et « limiter le rayon d’action » des pannes potentielles, par exemple en appliquant les principes de développement agile et de livraison itérative, sont des leaders exceptionnels, note Jamie Smith.

Prendre soin de l’équipe

Comme le dit Bev Kaye, fondateur et PDG de BevKaye&Co et conférencier, consultant et auteur de livres sur le développement de carrière, l’engagement des employés, la rétention et le leadership, les dirigeants ne passent pas tout leur temps à se concentrer sur eux-mêmes. Les dirigeants dépensent beaucoup d’énergie pour apprendre à connaître ceux qu’ils dirigent. Ils savent ce qui motive chaque membre de l’équipe et ce qui est le plus important pour eux. Ils connaissent leurs points forts et savent comment contribuer au mieux à la réalisation de la vision stratégique. Selon Bev Kaye, les dirigeants font preuve de la même curiosité dans l’établissement de relations avec leurs équipes que dans la résolution de problèmes techniques et commerciaux. Ils recherchent des informations et des détails supplémentaires auprès des membres de leur équipe. Ils posent des questions pour mieux comprendre ce que pensent les membres de leurs équipes afin de mieux les soutenir. Ils captent également des signaux tels que le langage corporel ou l’ambiance dans la pièce pour avoir une idée de ce que ressentent réellement les gens, leur permettant ainsi de s’arrêter et d’enquêter sur la cause d’un problème donné.

Curiosité

En plus d’un QI et d’un quotient émotionnel (QE) élevés, les responsables informatiques, selon Eric Sigurdson, ont également une passion pour l’apprentissage. Cela signifie qu’ils ont un quotient d’apprentissage (QL) élevé.

La recherche du développement et une préparation appropriée au changement permettent aux managers et aux dirigeants de déterminer ce qui les attend et comment eux et leurs équipes peuvent atteindre l’objectif – explique l’expert.

« En plus du QE et du QI, c’est un engagement en faveur de l’apprentissage tout au long de la vie qui garantit que vous ne serez pas laissé pour compte », note-t-il, tout en ajoutant que les responsables informatiques doivent combiner leur QL avec des compétences en communication et la capacité d’influencer pour amener les autres à suivre. où leur apprentissage les mène.

Une vision positive du changement

Même si de nombreux DSI sont incapables d’élaborer et de mettre en œuvre des plans de gestion du changement, les vrais leaders voient le changement comme une opportunité et transmettent cette perspective positive aux autres.

« Il faut croire que plus le changement est rapide, plus les opportunités sont grandes et que même si les choses ne se passent pas toujours bien, malgré tous vos efforts, même ces obstacles peuvent être des opportunités de s’améliorer, d’apprendre et de grandir », explique Jamie Smith. admet également que ce changement de vision, comme la plupart des traits de leadership, ne vient pas naturellement à la plupart des gens, mais plutôt de la pratique et de l’expérience. Mais lorsqu’un DSI développe la capacité non seulement à gérer le changement, mais aussi à l’accepter et à encourager les autres à le faire, faites de même, ils libéreront leurs compétences en leadership.

Vous pouvez également en apprendre davantage sur la gestion d’équipe et les soft skills des dirigeants dans notre podcast « Comment être un leader de la nouvelle réalité ». Nous vous invitons à écouter.

L’article provient de CIO.com